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面對被搶走的“蛋糕”,國有保安企業如何應對——中山保安服務公司改革策略

發布日期:2017年4月29日 來源:www.wkbebp.live 已瀏覽1093次

中山保安服務公司自2010年之后,人防業務大幅下滑,人防市場份額最多時占80%,而照目前估算不到10%,主要原因是各單位自行招用保安員的數量急劇增加及民營保安企業的出現。2014年3月,中山首家民營保安企業成立,規模不算大,但專注于人防業務,以其服務價格優惠、福利待遇較高的優勢,吸引了一批年輕人充實到保安隊伍中,并迅速接手了各銀行金融網點的人防業務。各企事業單位、學校及物業公司自招保安員人數也逐漸增加,不少大型企業、房地產開發公司、超市、物業公司等因自身發展需要成立了保安部門,配備相應的管理人員。這兩者都大大擠占或減少國有保安企業的市場份額。

截至今年10月,中山市保安服務公司人防業務大幅縮水,從人防保安員450余人,到目前僅有50余人,由原來的統攬一方變為僅存幾個服務點。人防業務最多時建制有14個保安中隊,現在僅有3個,直接影響到人防主營業務收入的下降。

某公安局治安大隊副大隊長告訴記者,從專業的保安公司聘請保安員,用人單位需支出一筆保安服務費,這對物業公司來說,是一項負擔,因此,為了節省開支,往往不從保安公司招人,采用單位自招的形式。

中山市保安服務公司目前保留的人防駐點有幾個大型的賓招基地,而比較小的賓招單位、廠礦企業都已經終止了服務。公司原有的兩個學校駐點,已被民營保安企業搶占,原有的7個住宅小區駐點,全部轉給了物業公司的自招保安。

市場放開帶來的沖擊

放開后的保安服務市場競爭局面,給國有保安企業帶來的影響正在逐漸顯現。國有保安企業開始對市場重新定位,業務領域有所調整。與此同時,為了適應新的競爭激烈的市場要求,管理者及員工的觀念、思維也在產生變化。“國有保安企業的優勢是幾十年的發展經驗和原有的公司架構,在資質、規模、經驗方面占有優勢。這些基礎的條件是新進入保安行業的保安企業需要逐漸摸索并一步步建立的。”一位國有保安企業的老總這樣說。“但國有保安企業也有其自身發展的硬傷。國有保安企業的惰性,是制約企業發展的一大障礙。國有保安企業的員工有一種船大抗風險的想法,等客戶自己主動上門,沒有積極尋找保安服務市場新的經濟增長點。”

在與其他保安從業單位競爭中,國有保安企業由于企業性質等原因,受到各種條條框框的束縛,在管理的模式上較為保守,而其他保安從業單位在人員薪資、管理體制上相對要靈活。

首先,國有保安企業面臨人才的“挖角”。放開的市場,使隊員的流動更加頻繁,隊伍穩定性受到挑戰,國有保安企業在人員質量、數量方面面臨壓力。民營保安企業招兵買馬,到國有保安企業“挖角”,帶走了一些基層管理人才及相應的客戶資源。而對國有保安企業來說,有豐富安保工作經驗的員工、較完善的工作流程和相對固定的市場是主要優勢,一旦管理隊伍出現頻繁的跳槽現象,將對市場占有率產生較大的影響。潛在的沖擊是在管理人員的思維模式上。面對新的市場格局,亟需從原有的地方保護主義的思維中掙脫出來,接受全新挑戰。把目標落在如何更好地“滿足客戶需求”這一根本內容上,促進國有保安企業向現代企業性質的方向轉變。

民營保安企業雖有基礎薄弱等劣勢,但以小博大,市場運營自主多樣化,市場定位靈活有效,初期發展較快,由于財權在決策者手里,為企業優化資源配置、擴大經營規模創造了條件。

某國有保安企業原老總在改制后成立了一家股份制保安企業,員工近1000人,以人防業務為主。他告訴記者,在運營上,主要有三大變化:一是擁有了經營自主權,經營方式更具靈活性,市場更加廣闊;二是資金運用靈活,去除了以往的審批手續,能夠保證公司在競標等經營中占據時間優勢;三是改變了原有的行政管理模式,人員脫離公安機關后,為自己干,都在積極為公司發展建言獻策,更有活力和前進動力。例如,改制以前周邊每個縣市都有保安公司,實行屬地管理,沒有實行產業鏈融合之路,沒有形成跨區經營的優勢,很難拓展市場。改制后,公安機關監管保安企業,沒有了地方保護主義的限制,只要自己的服務質量好,完全可以實現跨區域經營。

應對競爭的突破口

“無論是國有保安企業,還是其他保安從業單位,都不可能通吃市場,相關份額的空缺都會有對方來填補。總之,國有保安企業和其他保安從業單位是社會主義市場經濟條件下和保安服務社會化發展下的雙翼,如果二者在不同的目標市場錯開競爭、錯層發展,既可以共同承擔社會責任,又能夠挖掘市場潛力。”某保安企業的一位老員工這樣說。適度競爭是促進行業發展的推動力。無論是國有保安企業,還是新成立的民營保安企業,都要在同樣一個市場競爭機制下生存。危機是改變的原動力。市場的競爭正好給了國有保安企業一個廣闊、自主的創新空間,可以更好地突破各種條條框框,增強企業的核心競爭力。

中山市保安服務公司在關注市場份額的同時,致力于提高客戶的忠誠度,把企業對市場和客戶的特殊價值強調出來,與競爭對手區分開,重視塑造企業的價值和愿景。因為若一味追求市場占有率在短期內的增長,忽視長期的可持續發展,可能市場占有率不是被競爭對手擠走,而是搬起石頭砸了自己的腳。因此,他們在今年確立了“優質優價”、做核心業務的市場開發理念,以質量求生存,向中、高端保安服務市場進軍,并逐步淘汰一些低“質量”的服務對象。堅持“四不上原則”,即達不到最低人員配置的意向客戶堅決不上、達不到最低收費標準的意向客戶堅決不上、沒有經濟支付能力的意向客戶堅決不上、有經濟糾紛和其他糾紛的意向客戶堅決不上。比以往更重視保安服務合同運行機制,并自覺運用合同的契約關系,使雙方職責明確、賠付條款清晰,改變靠人際關系來約束、保障的舊模式。

對于中山市保安服務公司來說,競爭促使企業重新定位業務范圍,利用核心優勢,開拓市場領域,以求找到新的“蛋糕”。公司的業務重點逐漸傾斜到武裝押運業務的市場拓展上,并將其打造成主營業務。2010年之后,公司先后接管了中國工商銀行中山支行、中國農業銀行中山支行的款箱解押業務,2012年5月,公司成功接管了某銀行天河支行的款箱押解業務,開始從本地區拓展到其他縣市。2012年公司正式開展民爆物品押送業務。自2010年之后,押運業務營業收入增幅47%,押運員數量增加30070,整體利潤持續增長。根據近幾年的統計數據來看,除了2010年比2009年利潤下降了10%左右,2010年之后,利潤逐年增長,2010年至2013年分別達到160萬、180萬、227萬、265萬元。

為了進一步提高市場競爭力,中山市保安服務公司也培育新的經濟增長點,實現經營的多元化,如在縱向多元化方面,依托現有客戶發展科技防范、器材銷售、安檢、金融營業網點大堂經理業務,承擔金融網點聯網報警業務、大型勤務活動等,同時發展行政、事業單位等中、高端客戶服務市場,拓展大宗現金及其他物品臨時押運業務,探索貴重物品保管、有價證券、絕密資料等押運業務;在橫向多元化方面,利用人力優勢,涉足其他領域,發展保潔、搬家等業務。

呼喚公平競爭的市場環境

作為公平和理智的競爭,保安企業本應是在企業形象、人員素質、服務質量、營銷誠信度方面的競爭,但卻出現了不少為搶奪客戶而陷于低水平的惡性壓價競爭之中。部分保安企業在人員招聘、教育培訓、日常管理以及員工職業保障、崗位設置等方面,缺乏相對完善的管理機制,或者不落實員工權益保障政策,通過一系列不正當手段來降低經營成本,惡性壓價,擾亂了市場的正常秩序。這種過度的競爭,也被稱為“破壞性競爭”。

“惡性壓價競爭一方面導致競爭混亂,人員跳槽頻繁;另一方面,看似工資相對多,但社會保障卻沒有到位,一旦發生意外,保安員的權益就會受損,這會極大影響保安員的干勁。”一位保安業內人士這樣說。

2010年到2013年間,中山的最低工資標準從1240元提高到2480元,增長了55%,社會保險的繳費基數逐年上調15010左右、殘疾人保障金繳納數也在不斷增加,而人防保安的人均保安服務費用從1279.17元增長到1677.49元,僅增長了31.14%,遠遠低于經營成本的增幅。以人防保安為例,物業公司的服務費基本平衡在1000元至1400元,其他保安從業單位的服務費則平衡在1200元至1600元。保安服務費的壓縮,直接影響到從業人員的收入,在一定程度上影響到隊伍的穩定和企業的發展。

部分民營保安企業缺少專業的培訓機制,存在一些潛在的安全隱患。比如,保安員流動性大,專業防范意識差,法律意識薄弱,不能準確衡量、把握行使權利的“度”,在發生爭執時易發生防衛過當等社會安全問題,給企業帶來麻煩。

企業之間的良性競爭,可以激活市場。良性競爭能促使市場更加規范化,增加企業發展活力、增強創新動力。只有國有保安企業和民營保安企業相互促進、相互競爭,這樣才能共同做大蛋糕,使未來的保安服務市場朝著良性、健康的方向邁進。

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